Giaxehyundai.net- BMW nổi danh như một nhà sản xuất ô tô có tốc độ đổi mới nhanh nhất thế giới. Điều gì khiến hãng xe có trụ sở đặt tại thành phố Munich của nước Đức này có được thành công đó? Bí quyết của BMW chính là nghệ thuật điều hành mạng lưới làm việc không ngừng sáng tạo.
4h chiều ngày thứ sáu, khi hầu hết các công nhân nước Đức tan giờ làm và chuẩn bị nghỉ ngơi cuối tuần thì các quán café mini rải rác khắp trung tâm R&D của BMW vẫn chật cứng các kỹ sư sản xuất, kỹ sư thiết kế cũng như các giám đốc marketing đang bàn luận say sưa. Thậm chí ngay cả khi các máy cung cấp café sữa đã hết sạch thì không khí nơi đây vẫn chẳng khác nào ở thung lũng Silicon chứ không như Detroit. "Suốt thời gian ăn trưa và những lúc nghỉ giải lao, tất cả mọi người đều trao đổi với nhau về các ý tưởng và dự án. Điều này thúc đẩy công việc tiến triển nhanh hơn”, trưởng thiết kế Adrian van Hooydonk tâm sự.
Yếu tố to lớn thúc đẩy các nhân viên của BMW làm việc hết mình chính là lý thuyết quản lý sôi nổi trong hành động. Các cố vấn và viện sĩ hàng đầu thường nói rằng các mạng làm việc không chính thức hưng thịnh tại BMW hay những cuộc khủng hoảng, cãi vã om sòm xuất hiện ở những tổ chức lớn chính là điều cần thiết cho sự đổi mới – nơi mà tri thức luôn nằm trong đầu của hàng ngàn nhân viên chứ không phải trong server máy tính. Sức mạnh của tư duy luôn là tối quan trọng để làm thăng hoa những ý tưởng hay nhất.
Cơ cấu bộ phận bắt chéo
"Các nhóm chức năng bắt chéo có vẻ lộn xộn và không hiệu quả, nhưng trên thực tế lại rất hiệu quả trong việc giải quyết rắc rối”, James M. Manyika, một đối tác thuộc McKinsey & Co. ở San Francisco, cho hay. BMW là một trong số ít những công ty toàn cầu trong đó có Nokia (NOK) và Raytheon (RTN) đã chuyển sang áp dụng kiểu làm việc mạng lưới để kiểm soát hoạt động của công ty thường nhật, thay vì cơ chế cấp bậc cổ điển. Những công ty tiên phong áp dụng hệ thống quản lý hiện đại này một mặt vẫn sử dụng hệ thống quản lý theo cấp bậc để thiết lập các mục tiêu chiến lược, nhưng các nhân viên vẫn có quyền tự kết hợp trong các tổ khác nhau ở các phòng ban và từ đó đạt được các mục tiêu theo cách tốt nhất có thể - thậm chí cách thức đó trái với quy định.
4h chiều ngày thứ sáu, khi hầu hết các công nhân nước Đức tan giờ làm và chuẩn bị nghỉ ngơi cuối tuần thì các quán café mini rải rác khắp trung tâm R&D của BMW vẫn chật cứng các kỹ sư sản xuất, kỹ sư thiết kế cũng như các giám đốc marketing đang bàn luận say sưa. Thậm chí ngay cả khi các máy cung cấp café sữa đã hết sạch thì không khí nơi đây vẫn chẳng khác nào ở thung lũng Silicon chứ không như Detroit. "Suốt thời gian ăn trưa và những lúc nghỉ giải lao, tất cả mọi người đều trao đổi với nhau về các ý tưởng và dự án. Điều này thúc đẩy công việc tiến triển nhanh hơn”, trưởng thiết kế Adrian van Hooydonk tâm sự.
Yếu tố to lớn thúc đẩy các nhân viên của BMW làm việc hết mình chính là lý thuyết quản lý sôi nổi trong hành động. Các cố vấn và viện sĩ hàng đầu thường nói rằng các mạng làm việc không chính thức hưng thịnh tại BMW hay những cuộc khủng hoảng, cãi vã om sòm xuất hiện ở những tổ chức lớn chính là điều cần thiết cho sự đổi mới – nơi mà tri thức luôn nằm trong đầu của hàng ngàn nhân viên chứ không phải trong server máy tính. Sức mạnh của tư duy luôn là tối quan trọng để làm thăng hoa những ý tưởng hay nhất.
Cơ cấu bộ phận bắt chéo
"Các nhóm chức năng bắt chéo có vẻ lộn xộn và không hiệu quả, nhưng trên thực tế lại rất hiệu quả trong việc giải quyết rắc rối”, James M. Manyika, một đối tác thuộc McKinsey & Co. ở San Francisco, cho hay. BMW là một trong số ít những công ty toàn cầu trong đó có Nokia (NOK) và Raytheon (RTN) đã chuyển sang áp dụng kiểu làm việc mạng lưới để kiểm soát hoạt động của công ty thường nhật, thay vì cơ chế cấp bậc cổ điển. Những công ty tiên phong áp dụng hệ thống quản lý hiện đại này một mặt vẫn sử dụng hệ thống quản lý theo cấp bậc để thiết lập các mục tiêu chiến lược, nhưng các nhân viên vẫn có quyền tự kết hợp trong các tổ khác nhau ở các phòng ban và từ đó đạt được các mục tiêu theo cách tốt nhất có thể - thậm chí cách thức đó trái với quy định.
 |
Hơn thế, họ còn được khuyến khích tạo lập các mối quan hệ bắt chéo giữa các phòng ban để cùng nhau phát triển. "Các công ty tốt đều có khả năng liên kết chéo giữa các bộ phận, không phải để nâng cao hay hạ thấp hệ thống cấp bậc. Chính điều đó đã tạo nên một thương hiệu mạnh như BMW”, giám đốc tài chính Stefan Krause nói.
Đổi thay nhanh như chớp
Tốc độ và sự nhanh nhẹn trong tổ chức chính là điều sống còn trong ngành công nghiệp ô tô hiện nay, kể từ khi các thiết bị điện tử chiếm tới 20% giá trị của một chiếc ô tô – và con số này vẫn không ngừng tăng lên. BMW tính toán khoảng 90% các thiết bị tiên tiến trang bị cho các model mới của mình đều được điều khiển điện tử. Điều đó yêu cầu các nhà sản xuất ô tô phải bắt kịp với tốc độ đổi mới chóng mặt trong ngành công nghiệp sản xuất phần mềm và chất bán dẫn. Kỷ nguyên của những model có vòng đời 10 năm giờ đây đã trôi qua.
Hiện tại các nhà sản xuất ô tô phải nỗ lực bằng mọi cách đẩy nhanh tiến độ cách tân để tránh bị tụt lùi so với các đối thủ khác. Điều này đặc biệt đúng trong khúc thị trường xe sang trọng, nơi mà những công ty đầu đàn liên tục cho ra đời những công nghệ tân tiến nhất, từ thiết bị kết nối từ xa đến hệ thống nhìn ban đêm bằng hồng ngoại.
Đổi thay nhanh như chớp
Tốc độ và sự nhanh nhẹn trong tổ chức chính là điều sống còn trong ngành công nghiệp ô tô hiện nay, kể từ khi các thiết bị điện tử chiếm tới 20% giá trị của một chiếc ô tô – và con số này vẫn không ngừng tăng lên. BMW tính toán khoảng 90% các thiết bị tiên tiến trang bị cho các model mới của mình đều được điều khiển điện tử. Điều đó yêu cầu các nhà sản xuất ô tô phải bắt kịp với tốc độ đổi mới chóng mặt trong ngành công nghiệp sản xuất phần mềm và chất bán dẫn. Kỷ nguyên của những model có vòng đời 10 năm giờ đây đã trôi qua.
Hiện tại các nhà sản xuất ô tô phải nỗ lực bằng mọi cách đẩy nhanh tiến độ cách tân để tránh bị tụt lùi so với các đối thủ khác. Điều này đặc biệt đúng trong khúc thị trường xe sang trọng, nơi mà những công ty đầu đàn liên tục cho ra đời những công nghệ tân tiến nhất, từ thiết bị kết nối từ xa đến hệ thống nhìn ban đêm bằng hồng ngoại.
 |
Bằng việc áp dụng cách quản lý theo hiệu quả hoạt động trong một mạng lưới làm việc giữa từng cá nhân trong cả tổ chức, phương thức giúp đẩy mạnh tri thức và sự năng động thay vì hệ thống cấp bậc trước đây, BMW đã trở thành một nhà sản xuất dẫn đầu trong lĩnh vực công nghệ mới. "Không phải tất cả các công ty lớn đều sử dụng những phương thức giao thiệp như BMW. Nó được ví như một cú đánh phá bỏ những hàng rào, giống Jack Welch đã từng làm tại General Electric (GE) để tạo nên một tập đoàn “không biên giới”, Jay Galbraith, một chuyên gia cố vấn quản lý thuộc Breckenridge (bang Colorado, Mỹ) nhận định.
Ở các công ty lấy sự đổi mới làm động lực phát triển thì các mạng lưới làm việc mà cho phép việc thiết lập những quyết định mạo hiểm trong thương trường lại chính là một “mũi tên bạc” - Rob Cross, giáo sư trường đại học Virginia.
Sáng tạo là trên hết
Làm thế nào để BMW thi hành các nguyên tắc rất nghiêm khắc nhưng trong đó vẫn cho phép sự sáng tạo và khả năng tránh khỏi tình trạng hỗn loạn mạng lưới làm việc? Ngay từ những ngày đầu bước chân vào Bavarian, các công nhân tại nhà sản xuất này đã được khuyến khích tạo dựng một mạng lưới quan hệ cá nhân để đẩy mạnh việc giải quyết khó khăn và cùng tiến bộ. Chỉ cần đạt được sự tiến bộ, hãy quên đi những cuộc họp trịnh trọng, hệ thống cấp bậc hay thậm chí cả chữ ký của sếp. Mỗi nhân viên ở đây đều nhanh chóng học hỏi một điều rằng việc đẩy mạnh những ý tưởng sáng giá luôn được ưu tiên tối cao. "Được cấp trên cho phép bao giờ cũng khó hơn là sau này bạn xin lỗi sếp vì đã làm sai nguyên tắc nhưng hiệu quả”, Richard Gaul, một nhân vật gạo cội của BMW trước đây giữ vị trí giám đốc truyền thông của nhà sản xuất ô tô trị giá 60 tỷ USD này, tâm sự.
Ở các công ty lấy sự đổi mới làm động lực phát triển thì các mạng lưới làm việc mà cho phép việc thiết lập những quyết định mạo hiểm trong thương trường lại chính là một “mũi tên bạc” - Rob Cross, giáo sư trường đại học Virginia.
Sáng tạo là trên hết
Làm thế nào để BMW thi hành các nguyên tắc rất nghiêm khắc nhưng trong đó vẫn cho phép sự sáng tạo và khả năng tránh khỏi tình trạng hỗn loạn mạng lưới làm việc? Ngay từ những ngày đầu bước chân vào Bavarian, các công nhân tại nhà sản xuất này đã được khuyến khích tạo dựng một mạng lưới quan hệ cá nhân để đẩy mạnh việc giải quyết khó khăn và cùng tiến bộ. Chỉ cần đạt được sự tiến bộ, hãy quên đi những cuộc họp trịnh trọng, hệ thống cấp bậc hay thậm chí cả chữ ký của sếp. Mỗi nhân viên ở đây đều nhanh chóng học hỏi một điều rằng việc đẩy mạnh những ý tưởng sáng giá luôn được ưu tiên tối cao. "Được cấp trên cho phép bao giờ cũng khó hơn là sau này bạn xin lỗi sếp vì đã làm sai nguyên tắc nhưng hiệu quả”, Richard Gaul, một nhân vật gạo cội của BMW trước đây giữ vị trí giám đốc truyền thông của nhà sản xuất ô tô trị giá 60 tỷ USD này, tâm sự.
 |
Hệ thống sản xuất được tùy biến rất phức tạp của BMW (đối lập hoàn toàn so với những dây chuyền sản xuất được chuẩn hóa của Toyota) rất dễ dàng kiểm soát khi các công nhân cảm thấy mình được trao quyền tự chủ tạo ra sự thay đổi. Cũng giống như Dell Computer (DELL), BMW sản xuất ra những chiếc xe theo từng đơn đặt hàng của người mua, chính vì thế mà dây chuyền sản xuất của hãng được tùy biến để có thể đáp ứng được điều này.
Không có chỗ cho sự cứng nhắc
“Những mạng lưới làm việc có thể làm được những điều mà hệ thống cấp bậc không thể làm được, đơn giản vì hệ thống cấp bậc bao giờ cũng thiếu tính tự do. Trong một mạng lưới, bạn sẽ có được khả năng mạnh mẽ để đương đầu với những khó khăn", theo lời của Karen Stephenson, cố vấn quản lý và là giáo sư của trường đại học Harvard. Ông cho biết thêm, "mạng lưới chính là cách duy nhất để kiểm soát hiệu quả hệ thống con người vô cùng phức tạp của BMW."
Ngược lại, những công ty không thiết lập phương thức làm việc tương tác kiểu mạng lưới sẽ sớm bị “què quặt” trong một ngành công nghiệp bị chi phối bởi công nghệ không ngừng phát triển như ngành ô tô. Các hệ thống cấp bậc cứng nhắc làm thui chột các ý tưởng táo bạo cũng như gây ra những phản ứng chậm chạp chính là vấn đề mà General Motors (GM) và Ford Motor (F) đang gặp phải.
Gã khổng lồ như GM đã là ông vua của ngành công nghiệp ô tô từ gần một thế kỷ nay, với sản lượng vô cùng lớn mà không một nhà sản xuất nào theo kịp. Nhưng giờ đây cái “khổng lồ” ấy lại không phải là tấm vé đưa GM đến thành công, và rồi cả một bộ máy quan liêu chậm chuyển đổi lại chính là một rào cản chính. "Cái thời lấy thịt đè người giờ đây đã xưa rồi. Chìa khóa thành công giờ đây chính là: khả năng thay đổi và điều chỉnh để nắm bắt vận hội mới khi cục diện thị trường thay đổi," David Cole, trung tâm Center for Automotive Research ở Ann Arbor, bang Michigan, cho biết.
Các giám đốc tại BMW thậm chí bàn luận với nhau về “thuật điều trị khủng hoảng” và làm thế nào để liên tục “nuôi nấng” sự đổi mới và sáng tạo bằng việc điều hành bộ máy hoạt động ở ngay bờ vực của khủng hoảng mà không hề mất đi tầm kiểm soát. "Kỷ luật và óc sáng tạo không phải là tỷ lệ nghịch với nhau, ở một hệ thống trong tầm kiểm soát, có một mức độ đặc biệt giống như cốc nước đã đầy mà chỉ 1 giọt nước nữa sẽ làm tràn ly," Gaul nhận định. "Khi mà bạn phá bỏ các quy tắc, bạn sẽ phải có kỷ luật rất cao thì mới mang lại hiệu quả.” Đó chính là triết lý KAIZEN (sáng tạo không ngừng) của ngành công nghiệp ô tô – nghệ thuật mà các nhà sản xuất sẽ buộc phải làm chủ được nó trong thế kỷ 21.
“Những cơ cấu mang tính nghi thức quyết định ai là người phải chịu trách nhiệm. Những cơ cấu trái nghi thức quyết định cách để giải quyết mọi việc." chủ tịch của BMW, ông Helmut Panke, tự tin nhấn mạnh.
(Theo Autonet-Nguồn: Sunrise)
Không có chỗ cho sự cứng nhắc
“Những mạng lưới làm việc có thể làm được những điều mà hệ thống cấp bậc không thể làm được, đơn giản vì hệ thống cấp bậc bao giờ cũng thiếu tính tự do. Trong một mạng lưới, bạn sẽ có được khả năng mạnh mẽ để đương đầu với những khó khăn", theo lời của Karen Stephenson, cố vấn quản lý và là giáo sư của trường đại học Harvard. Ông cho biết thêm, "mạng lưới chính là cách duy nhất để kiểm soát hiệu quả hệ thống con người vô cùng phức tạp của BMW."
Ngược lại, những công ty không thiết lập phương thức làm việc tương tác kiểu mạng lưới sẽ sớm bị “què quặt” trong một ngành công nghiệp bị chi phối bởi công nghệ không ngừng phát triển như ngành ô tô. Các hệ thống cấp bậc cứng nhắc làm thui chột các ý tưởng táo bạo cũng như gây ra những phản ứng chậm chạp chính là vấn đề mà General Motors (GM) và Ford Motor (F) đang gặp phải.
Gã khổng lồ như GM đã là ông vua của ngành công nghiệp ô tô từ gần một thế kỷ nay, với sản lượng vô cùng lớn mà không một nhà sản xuất nào theo kịp. Nhưng giờ đây cái “khổng lồ” ấy lại không phải là tấm vé đưa GM đến thành công, và rồi cả một bộ máy quan liêu chậm chuyển đổi lại chính là một rào cản chính. "Cái thời lấy thịt đè người giờ đây đã xưa rồi. Chìa khóa thành công giờ đây chính là: khả năng thay đổi và điều chỉnh để nắm bắt vận hội mới khi cục diện thị trường thay đổi," David Cole, trung tâm Center for Automotive Research ở Ann Arbor, bang Michigan, cho biết.
Các giám đốc tại BMW thậm chí bàn luận với nhau về “thuật điều trị khủng hoảng” và làm thế nào để liên tục “nuôi nấng” sự đổi mới và sáng tạo bằng việc điều hành bộ máy hoạt động ở ngay bờ vực của khủng hoảng mà không hề mất đi tầm kiểm soát. "Kỷ luật và óc sáng tạo không phải là tỷ lệ nghịch với nhau, ở một hệ thống trong tầm kiểm soát, có một mức độ đặc biệt giống như cốc nước đã đầy mà chỉ 1 giọt nước nữa sẽ làm tràn ly," Gaul nhận định. "Khi mà bạn phá bỏ các quy tắc, bạn sẽ phải có kỷ luật rất cao thì mới mang lại hiệu quả.” Đó chính là triết lý KAIZEN (sáng tạo không ngừng) của ngành công nghiệp ô tô – nghệ thuật mà các nhà sản xuất sẽ buộc phải làm chủ được nó trong thế kỷ 21.
“Những cơ cấu mang tính nghi thức quyết định ai là người phải chịu trách nhiệm. Những cơ cấu trái nghi thức quyết định cách để giải quyết mọi việc." chủ tịch của BMW, ông Helmut Panke, tự tin nhấn mạnh.
(Theo Autonet-Nguồn: Sunrise)
No comments:
Post a Comment